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[生活] 三缺引爆师徒对决!柳井正接班人接掌无印良品

7月2日,经营日本服饰与杂货品牌“无印良品”的良品计画公司,宣布新社长将于9月1日上任。消息一出,这位才加入该公司2年的空降社长,便引爆日本舆论。

原来,今年52岁的良品计画新社长堂前宣夫,曾被视为全球第3大平价服饰品牌——优衣库(Uniqlo)创办人柳井正的接班人,两人刚好相差20岁。堂前待在优衣库母公司迅销约17年,35岁就任职副社长,离职前则是美国分公司执行长。《日经新闻》把这则新人事,视为两人之间的“师徒对决”。

虽然无印与优衣库的服饰,主要诉求都以基本款为主,但各具独特风格。甚至不用看招牌,顾客光靠商品与卖场氛围就能够分辨“这是无印、那是优衣库”。

优衣库的愿景是“为每个人提供优质的休闲服饰”,无印近年则将目标转向打造“好感的生活与社会”,除了服饰之外,更跨足杂货、文具、家具、食品、化妆品,还开起饭店、建造家用住宅,要成为全方位的生活品牌。

既然无印要全方位发展,为什么看上优衣库的人才?甚至从2021年度起,将会计年度的结算月份,从2月延后至8月,只为了跟优衣库比较看齐。关键,恐怕是从服饰开始,急须重新建构“制度”两字。

**三缺使库存居高不下 急须新社长的Uniqlo经验**

今年6月,无印宣布不分性别的中性服饰,将陆续拉高比率至5成之多。除了因应服饰宽松化的风潮,更重要的是借此将服饰尺寸简化成S、M、L三种,得以改善它近年“库存清不完”的一大痛点。

约从2017年开始,无印为了提振既有门市的来客数,开始不定期调降商品售价。降价后为了持续推升营收,只有增加品项来拉抬每次的消费金额,也让库存卖不完的风险倍增。

“尺寸或品项种类越多,就越难准确预测需求,”服饰企画公司可可湾社长矶部孝指出,在品项不断增加下,卖不掉的库存管理已成无印一大难题。以2021年度第2季财报为例,相对于迅销的期末存货金额只占总资产的14%,无印则高达26%。而无印的存货周转率,也就是销货成本除以存货金额,从去年同期的2.1倍大幅滑落到1.2倍,表示库存滞留而难以变现。

日本服饰业知名顾问小岛健辅更直指,“无印背负欧美销售恶化与库存的重担,在疫情下进一步扩大与优衣库的差距。”他认为,无印缺乏精准的商品规画、视觉行销机制(VMD)、供应链库存管理策略,正是这三缺,让两企业高下立判。

无印的第一缺,是缺乏精准的商品规画,品项越多,越难预测消费者的需求。从2017年度起2年内,无印总品项增加了3%,服饰暨杂货类更增加了1成,将近1900种品项,朝著持续扩大而非简约集中发展。

小岛依据公开数据估计,无印每坪门市至少陈列2种到4种服饰;而从优衣库姊妹品牌GU公布的品项数量来估算,优衣库每坪陈列的品项应该只有一种,全年推出的总品项数更只有六百多种。在优衣库营收规模更大、产品品项却更少之下,同一批品项的生产、运送成本,都会比无印低上许多。


在优衣库营收规模更大、产品品项却更少之下,同一批品项的成本,比无印低上许多。(示意图/Cristine Enero)

第二缺,则是缺乏视觉行销机制。优衣库早期就确立了以品项为单位,每周检讨的循环机制。若某个品项未能达到销售目标,就会从架上的“标准陈列”,转移到店铺中央的中岛,透过品项或颜色重新排列组合,以“促销陈列”吸引来客眼光。最后仍剩下的库存,则集中送至大型门市,以更多样的促销陈列架加速销售。

相对的,无印的小型门市多以超商式的标准陈列为主,大型门市也只是标准陈列的放大版,缺乏活用促销陈列的机制与技巧,就算在大型门市,也无法发挥优衣库的销售效率。

第三缺,是缺乏供应链的库存管理策略,高涨的仓储、物流成本更让无印雪上加霜。优衣库维持仓库库存6成、门市库存4成的适当比率,而且多由专责该品项或区域的贸易公司负担产地的库存费用;但无印的产地库存完全由独资的子公司负担,库存滞留在产地,更成了资金的一大重担。

虽然优衣库因疫情下修财测,但今年度迅销的营益仍将成长64%,成为服饰业少数的胜利组。自从在东京湾畔的新总部集结开发、仓储、物流一条龙的改革以来,甚至在今年推出“东京制造”的新品,都是为了更精准的预测消费者喜好,因应日新月异的时尚产业。

“无印良品成功,90%靠的是制度,”无印前社长松井忠三曾在专书指出,只要制度对了,人人都可能是将才。但面对零售业变革速度越来越快,过去累积的完善制度,又到了砍掉重练的时候。翻新制度,恐怕正是无印需要柳井正徒弟的最大理由。

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(本文转载自商业周刊1758期《良品计画新社长堂前宣夫,掀全日本话题 三缺引爆师徒对决!柳井正接班人接掌无印良品》作者:˜吴和懋)
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